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对标美国牙科巨头汉瑞祥,成立三年的国药口腔如何抢占行业高地?

作者:胡煊 2021-01-15 08:00

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作为市场化程度较高的领域,口腔行业从不缺乏关注。

 

投资环境看,在刚刚过去的2020年,红杉资本中国基金、启明创投、经纬中国等明星投资机构纷纷押注口腔赛道,行业全年融资数达到18起。

 

创业环境看,受益于近年来相关政策的出台,大量医生加入到创业大军中。企查查数据显示,我国口腔医疗相关企业在2020年新注册了1.71万家。

 

根据美国口腔行业的发展经验,当国家人均GDP在6000-10000美金时,是口腔医疗市场发展较快的时候。目前我国经济已经达到相同水平,口腔行业也正迎来持续快速增长的阶段。

 

在此机遇下,国药资本于2017年10月正式宣布国药口腔医疗器械(上海)有限公司(简称“国药口腔”)成立。这是国药资本利用“资本业务一体化”的策略,布局中国口腔市场的一大战略举措,其目的是通过资本与行业资源的充分嫁接,打造适应中国口腔业的口腔健康生态链。

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(截至2021年1月,国药口腔全国子公司网络图)

 

历经三年的发展,国药口腔借助资本优势,瞄准口腔产业的需求和空白快速整合口腔行业中游经销商,通过覆盖全国各重点省/市子公司服务网络,成功打造出专业的口腔产品与增值服务一站式综合解决方案平台。截至2021年1月,国药口腔已收购16个不同省/市的子公司,布局8家孙公司。

 

国药口腔为何能在三年多的时间内取得这样的成绩?口腔产业中游的痛点在哪?又该如何进行赋能?行业未来的趋势又会如何演进?针对这些问题,动脉网独家专访了国药口腔董事兼总经理吕桑。

 

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(国药口腔董事兼总经理 吕桑)

 

产业链上下游分散,口腔中游分销商至关重要


口腔产业的上游是口腔耗材产品研发企业,中游是分销商,下游是口腔医疗服务机构。整个产业链面临最突出的问题,便是“散”。

 

上游的情况是,厂家分散,口腔产品非常多,仅SKU就超过10万种。“除了极少数产品线,上游大部分的产品无法疏导到众多的口腔终端去。”吕桑告诉动脉网。

 

在下游,口腔连锁化率较低,60%到70%的机构都属于民营门诊,这些小而散的口腔诊所面临着获客能力差、议价能力弱、运营成本高、租金和人工成本渐长、临床SKU繁多、资金周转难等问题。

 

上下游分散的状态使得处于中游的分销商十分关键。“口腔中游的分销企业对上下游进行稳定的物资输送与服务保障具有重要的意义。但目前中游依然面临分散的问题。”吕桑表示,这是在于,经销商尽管数量庞大,但都主要覆盖各自所在的区域,服务范围和客户有限,行业内龙头企业空缺。

 

同时,受到国家集采集配与两票制政策影响,单体区域性经销商生存空间逐年压缩,传统经销商亟需转型,寻找新的增长点。另外,近些年来发展中的口腔电商面临库存积压的挑战,疲于互相之间的价格战,电商盈利模式尚处于验证过程。

 

不仅如此,随着近些年医疗机构和牙医数量增多,口腔下游对分销商的服务要求也变得更加多元。也就是说,除了传统的配送服务外,下游口腔机构还需要中游分销商在技术赋能、设备采购租赁、信息系统化管理、人员培训等方面的支持。因此,面对全国一千家口腔专科医院、一万家三甲医院口腔科与十万家口腔民营诊所,中游传统经销商的整合与创新,就成了必然趋势。

 

“传统经销商有必要在整合的大趋势下创新商业模式,站在公立医院与民营机构角度思考,一站式地提供口腔耗材与设备配送及其他综合服务,用专业团队的服务赋能口腔诊疗机构在诊疗以外的经营行为。”吕桑认为,未来的口腔机构与医生会在第三方的赋能下,将精力更多地专注于诊疗与客户体验。

 

但是,要想在口腔中游进行整合创新并不是一件容易的事。这要求入局者不仅要熟稔中游分销行业的各个环节,也要对口腔上下游有深入了解,特别是下游的品牌代理、市场关系、团队搭建、资金管理等一系列创业问题要有足够的经验。

 

正是在一背景下,市场亟需破局者的出现。

 

“整合+创新”,打造中国口腔健康生态链



国药口腔的一大使命是帮助牙医完成创业,挖掘并满足牙医创业过程中的需求。要知道,这是我国下游10万家口腔诊所的需求,更是背后17万从业牙医的需求。”吕桑表示,帮助与赋能牙医更好的创业,是口腔中游的使命。

 

如上文所述,要想在中游进行整合创新,需要入局者对中游分销的环节有足够的了解。来看国药口腔,尽管从时间维度来说,仅有3年的成立时间。但在近20年前,国药资本总裁、国药口腔董事长吴爱民先生便亲历过医药领域的变革。

 

“在药品流通企业整合带来的规模效应的浪潮中,中国医药集团通过并购整合的方式一跃成为国内药品分销的龙头企业,稳居世界企业500强榜单。”吕桑表示,口腔行业与十几年前的药品行业十分类似,这对于国药口腔来说,拥有经验上的可迁移性。

 

当然,面对口腔这一具体产业时,光是有并购整合的经验还远远不够,还需要对口腔产业进行深度的耕耘。基于此,国药口腔提出了“整合+创新”的发展模式,从而深入到口腔产业中进行赋能与创新。

 

整合方面,通过选择和各地头部中游口腔经销商合作,逐步整合渠道,构建网络效应。加上统一的战略布局、信息管理、财务管理、人才管理等来提升平台运营水平,降本增效,同步提升盈利水平。

 

创新方面,对标海外成熟企业模式与方法,除了引进新产品外,国药口腔打造中国式DSO,将为口腔医疗机构提供专业医学工程设计、设备采购及租赁、To B电商、信息化系统管理、导流、多点执业医师平台、保险保障、专业教育等多样化解决方案,应用方案将不断扩充,全方位地满足口腔医疗机构的标准化与个性化需求。


国药口腔 做图_01.jpg(国药口腔商业模式逻辑 动脉网制图)

 

在具体落地上,面对民营口腔诊疗机构遇到的核心痛点,国药口腔总部带领全国子公司进行纵深挖掘,帮助它们获得整体提升。“‘赋能’一直是国药口腔发展进程中的关键词,是企业发展的核心竞争力。”吕桑表示。

 

一是解决合作伙伴在单个经营时遇到的代理产品有限、品种结构简单等问题,从而帮助合作伙伴完善口腔生态链布局。“不同于直接收购股权的常见模式,国药口腔会选择有强烈转型意愿的合作伙伴共同创业。”在吕桑看来,从小型区域经销商走向大型区域服务商,从传统经销商走向为下游提供一站式服务的综合服务商,国药口腔需要帮助合作伙伴树立自身核心竞争力。

 

为此,在各家子公司加入后,国药口腔总部会积极协调资源,系统性地帮助大部分子公司获得数个全球知名口腔耗材的代理权,优化品种结构。在这个过程中,子公司之间互相扩大覆盖的签约上游厂家,达成1+1>2的效果,并增加了不少优质代理产品,比如时代天使、德国贝朗缝线、拔牙凝胶贴等。

 

线上销售赋能也齐头并进。目前,国药口腔总部已建立起超过50人的专业项目团队,搭建了To B电商平台,该部分的电商业务能够赋能传统业务,即通过数据分析,抓取长尾低耗需求,更好地审视区域代理产品格局,再通过互联网渗透到更广的范围,解放传统耗材销售投身到更有价值的业务中去,更高效地配置人力等各种资源。

 

随着越来越多子公司的加入,网络效应逐渐凸显,子公司在覆盖区域的代理产品的数量与质量、业务规模以及当地影响力等方面均得到提升,而这是以往经销商在区域范围内单打独斗所无法获得的。

 

在业务提升这一块,未来国药口腔将继续整合子公司区域需求,通过投资、OEM、集中采购等多种方式取得产品资源,将子公司的区域口腔生态链布局逐步完善。

 

二是解决合作伙伴在财务管理上的难题,从而助力合作伙伴进行财务提升。受益于网络化、规模化,绝大多数的国药口腔子公司在疫情期间也保持了两位数以上的财务增长。另外,国药口腔通过优化考核制度、集团内库存分析与共享、实时应收款分析等多种手段提高各子公司的资产经营效率。

 

“合规经营是企业生命线,在国药口腔的协助下子公司建立健全合规及内控管理体系,通过流程再造与优化等手段,化解或消除公司各类经营管理风险,保障公司健康可持续发展。”

 

三是解决合作伙伴的团队构建与管理难等问题,并从国药口腔全局出发进行团队建设与提升。“引才、聚才、留才是集团人力资源建设的重头戏。”吕桑表示,国药口腔将人才战略贯穿于集团和子公司赋能的日常工作中。其中,人才工作主要集中在子公司组织架构梳理、专业人才库搭建、关键岗位的招聘融入、薪酬福利统筹、管理制度流程的梳理与建立、激励制度以及集团与子公司文化融合建设上。

 

除初期招聘人力资源专员入职各家子公司之外,国药口腔还持续打造学习型组织。国药口腔人力资源部持续邀请外部专家讲师举办针对不同岗位、职级的员工进行多维度、多方面专业培训,整体提升了国药口腔员工的专业能力,更能从集团层面降低人才培训成本。

 

截止目前,国药口腔已经开展了两届管培生计划,这是国药口腔吸纳高潜人才、培养人才梯队的重要举措。国药口腔还与复旦大学管理学院、中欧国际工商学院ICSP项目(企业战略实践项目)达成合作,打造实习生基地,借力国内顶级商学院,共同探讨口腔产学一体化。

 

四是解决合作伙伴缺乏品牌与影响力等问题,加强品牌运营的提升与赋能。从成立以来,国药口腔品牌建设多管齐下,在中华口腔医学会活动、行业展会、协会、媒体中专业亮相,在行业里积累了相当的人气。

 

“品牌标识的开创、认知与知名度的建立为全国子公司提供了不少帮助。”吕桑表示,品牌露出有助于当地招聘,聚集更多的优秀人才的加入。“品牌建设的成果不仅仅停留在视觉、文案与流程上,与业务结果也密不可分。目前,国药口腔品牌已助力多次重要的区域性招投标,赢得院方、临床的信任,带来稳定的业务收入。”吕桑表示。

 

五是针对口腔医疗服务机构在营销、金融、获客等方面的难题,提供一站式服务。民营口腔医疗机构在乎价格,也在乎买卖之外的服务与赋能。基于此,国药口腔展开DSO业务与C端业务,从而为本地终端客户提供一站式的多元服务。

 

例如国药口腔创立的消费者专业口腔品牌“爱齿怡”,该品牌押注行业未来“口腔+保险+互联网”的新趋势,聚合保险、创新支付方式、个人口腔护理品、口腔诊所等优质行业资源,以S2B2C的模式向保险公司、大企业客户、积分通兑等消费者流量入口提供口腔预防、诊疗与日常护理等服务。

 

目前,爱齿怡已与PICC人保财险上海分公司、银联商务中金同盛、万达信息蛮牛科技、平安明药、国药在线分别达成战略合作,全国服务网络已布局25个省份,覆盖85个城市的诊所。

 

接下来,爱齿怡将进一步与保险公司、员工福利平台、第三方流量端口(比如,已经落地的中国移动积分兑换平台、电信翼支付)展开合作,为诊所提供更多高品质新客客源。

 

“从五个方面躬身入局,国药口腔要陪伴牙科行业长期成长。”吕桑表示。


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(国药口腔发展历程)

 

数字化变革下,口腔行业龙头何时出现?


口腔行业之所以一直吸引着无数创业公司涌入,一是因为口腔医疗是医疗领域最具有消费属性的场景之一,用户需求高频,市场空间好;二是由于低度医保、高客单价、高毛利等行业特点,口腔医疗行业较为容易诞生巨头型企业,例如美国就诞生了汉瑞祥和Patterson。

 

作为世界上最大的以诊所为主的口腔医疗产品和服务提供商,1932年诞生的汉瑞祥分为两个部门,一个负责医疗保健,另一个负责技术及附加服务。其牙科业务主要为牙科医生、牙科技工室、牙科学校和其他机构提供服务。

 

汉瑞祥最为业内熟知的便是其不断地收购扩张。1997年,汉瑞祥收购Sullivan齿科产品、Dentrix齿科系统、Caligor、Medi-QuickArzt CmbH(德国),一跃成为世界上最大的牙科设备和用品分销商;2014年,汉瑞祥收购Arseus的5家公司,强化欧洲齿科及技术业务……到了2017年全年,汉瑞祥营收达到125亿美元,净利润4.063亿美元,其中牙科营收60.48亿美元。


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与此类似,作为美国第二大的牙医器材分销商,Patterson在1992年登陆纳斯达克后,便一直在不断收购。根据公开信息,Patterson在2004年疯狂收购了5家口腔相关企业。

 

借鉴美国经验,我国大量中小型口腔企业在资本的助力下,试图通过快速扩张抢占更大的市场份额,却囿于服务能力、经营效率等因素跟不上,无数的企业随着时间的推移不断消失在创业大潮中。

 

按理说,口腔行业近些年正在进行的数字化变革对于口腔服务类企业具有巨大推动作用。例如牙齿正畸的数据来源正逐渐由原本的咬石膏模具变为口扫,这带来的效率提升无疑是显著的。可反观下游,“单、小、散”的局面目前还仍需得到更大的助力来改变。

 

这背后的原因在于,数字化齿科不单是数字设备的堆砌与技术应用的叠加,更应该是从技术的维度抽身,重构现实世界的齿科医疗服务成为数字世界,打通上中下游,实现万物互联互通。也就是说,数字化看似链接的是技术,实则链接的是思路。

 

理清这一逻辑,回头来看牙科巨头汉瑞祥,就不难发现,其表征虽然是通过大量收购的方式来扩大市场地位和扩展新产品,但其内核实则是汉瑞祥为牙科诊所提供服务来使客户形成依赖,包括信息化管理软件、培训,以及设备安装、维护和修复等。正是这些服务从数字化思路的角度解决了牙科诊所开办中会遇到的难题,填补了市场上的巨大需求,提升了客户的忠诚度。

 

“对标汉瑞祥,国药口腔希望与口腔领域的同仁一起携手,推动国内口腔事业的发展。”吕桑直言,在整合与创新下,口腔产业会迎来快速增长。但在这过程中,仍需长时间的投入和付出。这既是挑战,也将是壁垒。

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