我们和11位医药专家聊了聊，那些创新药出海的坑和经验

过去一年，医疗市场刚刚经历了一场寒冬，很多人都感受到了所谓创新药市场的寒意。不过自古危中有机，投资的魅力也正在于在危机之中找到的新的机遇。

随着中国biotech交易持续火热，创新药出海成了今年最热的话题，虽然出海从不容易，但今年中国出海的创新药无论数量、规模都是空前的，也诞生了一批令人瞩目的交易事件，从某种程度上说，当下正是中国药企扬帆出海最好的时机。

与融资环境的挑战并存的，越来越多的生物科技创始人也开始意识到BD和造血的重要性，当潮水褪去时——获得产业伙伴真金白银的支持，或许更能体现出一家企业的价值。

险峰旗云创立于2016年，专注于生命科学和医疗领域的早期风险投资，我们关注潜力巨大的平台型机会，始终保持与创业者的深度交流，全力协助顶尖科学家和创业者完成从零到一的创业过程，也参与了多家中国生物科技初创公司的投资。

11月的最后一个周末，我们联合ATLATL飞镖创新中心、雅法资本，共同联合举办了一场名为《创新与合作——Biotech企业成功要素》闭门活动。

我们邀请到了：

● 赛诺菲大中华区战略与业务发展负责人 杨樱

● 石药集团全球业务拓展与许可执行总监 朱兆敏

● 康哲药业首席投资官 姜非

● 康诺亚商务拓展负责人 耿雨超

● Biogen亚太地区外部创新负责人 李文凯

● 嘉泽创投基金运营中心 陆博

● 百济神州 转化医学负责人 沈志荣

以及险峰旗云被投公司的代表：

● 泽安生物创始人 李金泽

● 嘉因生物创始人 吴振华

● 维泰瑞隆业务拓展负责人 尚立斌

● 尧唐生物业务拓展负责人 林剑

大家一起聊了聊几个当下最为行业关注的问题，包括但不限于：

1、过去一年，创新药出海发生了哪些变化？

2、什么样的资产适合出海？卖给谁？

3、在MNC眼中，哪些资产是好资产？

4、一个好的BD，核心能力是什么？

5、创新药出海过程中，都有哪些坑和经验？

4小时的精彩，我们无法一一呈现，只把其中的干货整理提炼，并做了部分匿名处理，以求最大程度保留内容的真实完整，也许其中某位嘉宾某句话中的思维火花，会对大家有所启发，这也是我们创作这篇文章的简单初衷。

1、licence in 市场持续变冷，相信大家都有体感，预计到23年底，国内创新药引进市场还会是一个量价继续腰斩的状态；但与引进市场的寒冬形成鲜明对比的，是今年创新药出海的火热。

23年上半年，中国新药 licence out 交易数量是25起，现在离年底还有一个月，预计全年交易量会在60起左右，也就是相比去年会有一个40%的增长；从交易金额来看，23年上半年交易总金额为131亿美金，同比增长83%，值得注意的是交易首付款总额达到11亿美金，这部分是企业直接能拿到手的钱，同比大幅提高了258%，接近去年全年的水平。

从交易对象来看，今年首付款最高的6起交易均为来自于MNC公司，其中AZ作为最活跃的公司，就完成了3起交易（康诺亚、礼新医药、珂阑医药），所以能看到在这波创新药出海中，MNC正扮演一个越来越重要的角色。

究其原因，首先全球融资环境都比较差，此前估值较高的biotech很难通过稀释股权获得资金，倒逼企业不得不出海找钱；此外，这几年中国创新药研发水平也越来越好，很多企业已经能够做出 first in class 的产品。

另外，中东也是一个很热的区域，特别是沙特，如果你只有中国的临床数据，没有任何其他的海外数据的话，其实只需要做一个非常小的 bridge study，就可以以沙特为中心辐射周围的中东国家，获批时间大约是12-18个月左右，所以沙特可能也是目前除了东南亚之外，另一个对中国创新比较友好的地方。

2、目前，全球对临床前新药引进需求最强的还是美国公司，这可能是因为美国有大量的孵化公司，它们更愿意买一些早期资产孵化后再转卖给大公司，对风险的偏好也更高；但反观欧洲和日韩企业，则更喜欢等二期临床POC完成，风险释放后再进行引入。

所以，虽然年初很多人都在担心中美脱钩风险，但至少从创新药交易情况上看，两国之间一直保持着稳定上升的趋势，美国公司也在持续购买中国创新药资产。比如几个星期前，Pfizer 的CEO就曾发文称，要大力的从中国引进创新药，以前美国的licence in可能有50% - 60%来自英国，但现在中国无疑已成为美国一个最重要的“炮弹输送地”。

观点1：我觉得首先CEO要有一个非常清醒的认识，我的产品是属于什么样的资产？是 first in class 、 best in class，还是 me too 或者 me better ？再根据资产质量确定不同的交易策略，看是要卖给 MNC、中等pharma、买手公司，还是一些非法规的市场。

需要注意的是，即使资产质量不好，也不代表就没有买家，me too 甚至 me too 以下都是可以出海的，但千万不要对交易对象和交易金额抱有超越资产“内在品质”的幻想。另外就是要找到一个可对标的产品，不是我们自己说是 best in class 就是 best in class，要有大量的动物和临床数据与竞品做比较。

从2023的成交数据来看，尽管40%的交易对手都是MNC，但是依然有60%来自于中型药企或者小型biotech公司，所以“嫁入豪门”的策略未必适合所有人，大型跨国药企不一定是最佳选择；就像我们在网鱼的时候，如果把网格定的太大，反而会漏掉一些鱼，可以根据自身条件，把标准适当放宽一点，争取把更多的人拉上谈判桌。

观点2：从交易资产阶段来看，中国biotech的中早期交易占比是逐年上升的，尤其是临床前资产交易，最近也有很多人创始人也问我，我们到底应该什么时候出来谈交易？现在出来是不是太早了？

以我们自己的经验，跨境交易的中位值大约是9个月。当然，因为现在市场环境偏冷，这个周期已经慢慢拉长到了12个月。所以如果是交易早期资产，往前推12个月，可能你在 Lead Optimization 或者 PCC 的时候，就已经可以开始跟别人初步沟通了。

在交易对手方面，最近5年（2018-2023）中国出海的共149项交易中，近一半项目（47%）的交易对手为美国公司，尤其是早期产品，在美国引进的所有资产中，早期资产（一期及临床前）占比达到了55%。

观点3：好资产的关键词是差异化，具体来说可以分为五个维度：

第一是新：比如你的产品是个新东西，天然就会受到很多的关注，当然这种资产成交会比较慢，因为MNC需要先了解你的平台和技术，还要再花时间跟你一起去摸索验证。

第二是快：就是我的产品可能没那么创新，但我很快。比如在这个管线里，我是行业No.3或者No.4，但我可以和No.1、No.2做一样的适应症；或者我选了一个不同的适应症，但我比No.1、No.2跑得快，如果未来别人买了这个产品，它有可能从No.3变成了No.1，有想象空间。

第三是好：虽然我跑的比别人慢，但是我的数据更好。不管动物数据还是人体数据，安全性还是疗效，我的确实比你的好，比你过硬。

第四是多：可能产品本身并不太创新，甚至是已经上市了，但是我积累的临床数据多。这种资产或许不能卖给MNC，但可以卖给新兴市场，比如东南亚，这些地区的市场很大，而且在高速增长，也会比较容易成交。

第五是全：就是有全局的眼光，比如我的产品不光有黄种人的数据，白人的也有，我在澳洲或者美国也开了临床；或者我跟 FDA 有过一些深层沟通， FDA 看过我的asset，提出过一些肯定或者意见，那对于买方来说，他可以快速的排除风险，很快的做出决策。

观点1：BD本质上是公司战略的延伸，这个延伸不是说等BD进到公司里再来看，哪个资产适合做licence out，而是公司在创立之初就应该想清楚，未来我是以上市为导向，还是以合作为导向？

比如前两年行业火的时候，市场里面钱很多，国内一些企业可能同时有10个管线在上，国内国外的都做，然后你问他要不要做商业化，他说我们以后都要自己做商业化，但随着现在资金面越来越紧张，很多CEO可能才慢慢意识到，战略这个东西是从一开始就要定清楚的。

举个例子，如果从day1开始，我就决定要把公司卖给MNC，那其实可以直接做成一家single asset company，这种例子在国内比较少，但在海外非常普遍；或者说我要开 global trial，那我为什么要开，决策的依据是什么？

可能是我的产品对欧美人种更有优势，未来可以更好的对外授权；或者是国外的大药企手上有很多 US trial 的数据，如果我做了的话可以更好的佐证产品效果；还是说我就只深耕中国市场，我在中国就可以实现足够的商业化。这些问题可能是在产品立项之初，甚至在公司创立之初就要考虑清楚，等BD进来的时候，其实只是帮助CEO把这些规划实现而已。

观点2：实话实说，MNC对中国的数据有一种天然的不信任，尤其如果数据是在国内的话，你需要做大量的准备工作，进行非常详实的说明，解释为什么 it works，因为对方是要真金白银的掏这么多钱，他的首付款不可退还，最终他要为这笔钱买单，所以FTO 也好，专利的可实时查询也好，各种反复验证也好，我觉得都是可以理解的，这个过程也是必须的。

所以，创新药出海最大困难还是如何建立信任。这其中，沟通是BD的核心技能。这件事有点像就像木桶原理，你的水位是由你最短的那块板决定的，然后各家的短板都不一样，首先你要清楚自己公司的短板是哪里，再找到一种合适的方式，让你的合作伙伴相信这块板不会成造成问题。

观点3：大家都说我们中国的biotech很卷，那么如何在这种卷当中走出自己道路，走到成功？

首先我觉得一定是靠你的数据，好的数据自己会说话；其次讲故事也很重要，怎么能让别人从海量的竞品中知道你是最好的？你要把这个东西带到国际舞台上曝光给全世界看，比如多参加Bio，多参加JP Morgan，然后打造一个故事能让别人记住你，背后其实是靠的是产品的差异化和BD的专业能力，这两者缺一不可。

观点1：首先“嫁入豪门”这件事并不容易，现在假设你是个MNC，同样两个项目，一个在美国一个在中国，你会选择哪个？我们知道 biotech 这个概念就是以美国为中心诞生的，在asset差异不大的情况下，结果其实是没有任何悬念的。

当然，创新不可能真的都发生在Cambridge，所以最重要的还是看你产品的优势，data package 非常重要，一定要能在临床上看到非常好的数据，显示你有 promotable advantage，换句话说，等这个产品真的上市后，它能真的解决某个临床上的巨大痛点，商业化自然会非常容易。

另一个问题是数据的标准化，前几天我还在跟一家国内的biotech公司聊，他们有一款罕见病的产品已经做到临床二期，但整个临床实验的设计跟目前国际通行的设计有很大出入，包入组的患者人群也非常小，在这样的情况下，他虽然也号称说做完了二期，但其实在我们看来，这个数据并不是一个真正的二期，也就没办法跟他做更深入的探讨。

所以建议在座的CEO们，不要为了省钱或者其他的原因，就按照最简单的设计去做临床，如果大家的目标是为了 licence out，特别是为了卖给MNC，你的整个临床设计就必须要有前瞻性，要参考时下最流行的对照组，而不要仅仅从成本上考量。

观点2：中国企业最大优势还是 engineering 水平，所以不管是 ADC 还是 bispecifics ，我们在平台的优化能力方面就特别强，往往很快就能找到一个 potentially best in class；然后中国公司效率又高，管线可以做得很快，反观multinational 这么多年发展下来，做多数决策都会很慢，所以我觉得这是MNC对中国公司最感兴趣的点。

但对极致效率的追求也是一把双刃剑，但如果我们跑得太快，很多数据不规范，data package 不符合 FDA 的提交要求，大药企买过来还需要 go back 去补一些数据，往往在交易中就会被公司的 R&D部门 challenge。

很多人会有误区，觉得反正 multinational 有钱，但实际上它再有钱，对 operating expense 也是卡的很紧的，如果这时候还要让它去补一期的 data，往往内部就会陷入一个大家谁都不肯出钱的局面，最终交易基本也就不可能完成了，我觉得这是中国公司要特别注意的一个点。

观点1：今天探讨的主题是BD，但是在我看来，很多事情可能不只是BD的问题。比如你做一个产品，如果一开始就想把它卖出去，最后很可能发现根本卖不出去。

这就像你养一个孩子，如果一开始就准备卖给别人，心态会不一样：可能到了IND，你就不愿意再钻研了，你的团队也不会100%投入，因为其实你没有一款真正属于自己的产品，很难凝聚起人心。所以如果一个CEO，没有做到NDA的决心和勇气，可能最后也不会走得太远。

个人观点，产品开发有三个关键节点：

第一个是立项，一个好的立项基本就等于成功了一半，在我看来，有一些立项可能过于的实验室了，或许它也能够治疗某种疾病，但就像我们在学校发文章，大家会去claim这个东西，而一旦你的方向错了，后面就BD会越来越难。所以立项的时候一定要问自己一个理由，什么样的项目将来是有价值的？将来 target 什么样的人群？首选一些有明确适应症的靶点。

第二就是在立项早期，是否能把整个临床开发路径想清楚。现实中，很多 biotech 的创始人都是搞研发、搞工艺或者搞某个技术的，在早期立项的时候，他可能没有考虑太多后面的事情，等到了 IND 阶段，临床或者BD的同事接手的时候，再改就已经晚了，it's too late ，他拿到的就是这盘菜，不可能再退回去了。

第三是在BD阶段，有没有一个转化医学专家（practical translation people）。我觉得看一家公司是不是真的在做创新，一个指标就是看它有没有一个 translation people；因为如果我做的是个 me too 的东西，就像前些年的仿制药，我是不需要translation的，因为 translation 早就已经在美国、在欧洲总部做完了，我不需要解释它是什么，直接引入中国就OK了。

但是如果你要做 first in class，你要探索 indication 和 combination，你就要证明你的差异化，这个时候你才需要 translation people，当然，这样的人不仅在中国，即使在美国也是稀缺的，因为目前行业里没有能训练这样人才的环境，你又要懂技术，又要懂临床，还要懂商业化，这样的人是非常少的，我觉得这个重任最终可能还是要 CEO 自己担起来。

观点2：好的BD沟通不仅是要对外，其实也要对内。对内就是说你要从专业出发，想清楚这个资产将来要怎么卖出去？如果感觉确实不容易卖，或者根本就卖不出去，那就应该从管线层面上建议公司做调整。

但另一方面，你又是一个非研发人员，如果要调整研发管线，肯定会面临很大的阻力，后续怎么去和各个部门协调，也非常考验一个BD沟通能力，但是这又必须要做的事情。