中国社会办口腔医疗企业50是毕马威中国医疗50系列之一。毕马威中国长期密切关注中国医疗健康行业发展趋势，希望通过此次口腔行业的公益项目，挖掘口腔医疗市场优秀标杆企业，协助推动更多优秀社会办口腔医疗企业的健康发展，共同探寻全球视野下中国口腔医疗市场未来发展的新趋势，助力中国口腔医疗行业的变革与崛起。
为配合中国社会办口腔医疗企业50项目，毕马威中国特别策划并推出口腔50机遇系列，聚焦口腔医疗产业链上下游企业，围绕当前的市场环境、投资热点、产业变革等话题展开探讨，洞悉口腔医疗行业未来发展趋势。
本文我们以四问四答的形式与您分享本次口腔50机遇系列对话访谈。本次访谈中，毕马威中国医疗健康和生命科学行业审计主管合伙人黎志贤对话美维口腔医疗创始合伙人兼CEO朱丽雅。
黎志贤：美维口腔是国内首个以DSO模式发展的口腔医疗企业，结合中国国情因地制宜打造“美维特色DSO”，创新性引入“事业合伙人”模式。去年，美维口腔“第一届合伙人代表大会”在上海集团总部隆重举办，标志着事业合伙人计划全新升级为“美维星计划”。请您分享一下 “美维星计划”的创新点。
朱丽雅：回顾踏入口腔医疗行业的职业历程，逐步完成从一名医者到合伙人、创业者的身份转变，我深刻领悟到口腔医生与口腔连锁机构的有机生存关系，两者亟需合伙人模式的串联协同。口腔医疗行业存在一定的服务半径，连锁化有利于打破辐射地域屏障。然而，口腔医疗机构连锁化进程中的一大痛点是优质口腔医生和核心管理人员流失，所导致的人员团队和组织架构失稳，DSO模式发展正是应对之策。
在推动DSO模式发展的过程中，作为美维核心竞争力的合伙人模式起到了举足轻重的作用。美维口腔的合伙人模式发展历程能够梳理成三个阶段：
五年磨一剑，“事业合伙人”模式初具雏形。所谓1.0阶段，是在快速完成门诊合伙人、医生合伙人、城市管理中心合伙人、总部合伙人原始积累的基础上，从口腔医生与连锁机构的真正需求出发，通过“事业合伙人”模式，使医生从不擅长的人事管理、财税统筹、市场营销等行政管理工作抽身，让医生更好地聚焦最具价值的诊疗工作，真正做到“以合伙人为中心”。站在口腔医疗连锁机构立场分析，引入合伙人激励制度，可实现医生的自驱管理，有效解决医生监管困境。再者，口腔医疗连锁机构发展到一定程度，会陷入扩张乏力的窘境，通过收并购医生自营的区域性口碑品牌，把核心成员发展为合伙人，赋能连锁机构的进一步规模化。
“美维星计划”，从“1.0”迈向“2.0”的合伙人体系。单纯以事业合伙人为导向的模式在一定程度上存在荣誉感缺失、管理半径受限、职业晋升受阻等诸多问题，难以实现“以合伙人为中心”的终极目标。“美维星计划”的全新升级，旨在打造“老+新”双轮驱动模式：一方面是激励合伙人的主人翁意识，同时通过授权让他们更多的参与重大决策，使其具备作出引领和表率的责任感和兴奋感；另外一方面是为合伙人勾画出职业进阶路线图，建立以能力导向的快速晋升机制，培养“明星”合伙人，通过传承并强化团队的优秀素质，打造强劲可靠的人才梯队，进而为集团可持续发展提供能力储备。
合伙人体系3.0，打造连锁布局的赋能引擎。未来，美维口腔将在合伙人模式探索之路上阔步前行，在连锁化发展道路上行稳致远。
基于此，美维口腔积极酝酿口腔连锁品牌布局，着眼口腔医生和连锁机构和谐共生的生态关系，将事业合伙人计划全新升级为“美维星计划”，让医生合伙人、管理合伙人华丽变身为“明星”，照亮美维的连锁化之路。
黎志贤：去年，为了进一步提升医疗管理水平，美维口腔建立起由集团医疗管理委员会、事业部医疗管理小组、门诊部（医院）医疗管理小组三级管理组织构成的“动态三级医疗管理体系”。请问该体系为美维口腔带来了怎样的改变？
朱丽雅：如何夯实医疗质量管理是口腔医疗机构获得长久生命力的关键挑战。随着美维口腔的不断发展壮大，加强医疗质量管理的重要性日益凸显。为全面提升医疗团队的精益管理能力，基于美维口腔的行业深刻洞见及长期服务患者的经验积累，集团开创性地孵化出一套以管理组织建设为核心，集团医疗管理委员会、事业部医疗管理小组、门诊部医疗管理小组为三大支柱的动态三级医疗管理体系。
集团医疗管理委员会作为“强大脑”进行“作战指挥”，统筹分析形成“作战战略”，根据一线人员反馈进行战略调整，分别由事业部和门诊部医疗管理小组进行敏捷传递及高效执行，同时将自上而下的严格监管机制贯穿始终，并将监察结果纳入绩效考核，以形成全员投入参与、集团齐抓共管的良好医疗管理格局。
口腔医疗机构是以服务质量和客户口碑为导向，因此医疗管理的重中之重是牢牢把握不良事件的及时高效处理。依托动态三级医疗管理体系，当门店面对投诉纠纷等不良事件时，需按严重程度分级向上汇报，集团医疗管理委员会进行全面分析并给予具体处理办法，而后一线人员将其转变为实际行动，与患者进行有效沟通，真正做到实时响应、上下联动、无缝衔接的高效全链路医疗质控。
基于此，美维口腔坚守初心，以前瞻性思维布局动态三级医疗管理体系，旨在高效打通门店向上反馈及集团向下指导灵活运转机制，设身处地站在患者角度考虑问题，忧其所忧，解其所困。
黎志贤：美维口腔一直高度重视信息化建设，从创立伊始就自主研发“维小美医疗云HIS系统”。经过几年升级迭代日臻成熟，功能全面，现已覆盖集团旗下约95%的门诊及医院。请您谈谈对数字化诊疗和精细化管理的见解。
朱丽雅：随着数字化技术的深入发展，口腔医疗机构纷纷启动数字化转型。美维口腔从创立伊始便聚焦数字化工程建设，将信息化平台搭建作为集团发展的顶层战略，自主研发维小美医疗云HIS系统。该系统完美融入集团个性化管理运营思维，显著提升诊疗效率及门店管理精细度。
考虑到患者需量身定制个性化诊疗方案，期盼私人专属口腔医生帮助其解决人生各阶段口腔病症，维小美医疗云HIS系统从诊疗服务入手，围绕患者全生命周期各个阶段的口腔问题，将患者诊疗记录、个人喜好等个性化信息详细录入系统，协同智能化诊疗平台，为患者带来专业便捷、舒适温馨的服务体验。
与此同时，关注到集团需管理分散化百家门店，推行标准化、规范化的工作流程，维小美医疗云HIS系统着眼门店管理，聚焦远程精细化管理模式，通过系统高效传递各职能岗位的细化工作任务及具体操作流程，最大限度减少中间环节的人为干预，提高运营效率的同时大大降低运营成本和管理风险。
展望未来，数字化转型之路必定充满荆棘，无法在短期内获得较高收益，但美维口腔愿引领行业变革，进一步探索如何利用人工智能创造更加个性化的用户体验以及更加精细化的管理模式。
黎志贤：近几年，生物科技和医疗健康领域一直行驶在快车道上，依然是投资者追捧的热点。在企业发展过程当中，投资者与企业等利益相关方的发展理念可能在一定程度上存在不同甚至冲突，因此对投资者而言，为了寻求更好的投资回报，企业快速融资或上市等预期尤其明显。美维口腔在发展过程中如何管理投资者的预期？
朱丽雅：纵观国内口腔医疗行业发展历程，投资者逐步接受可持续投资理念，能够以长远眼光寻找良好的投资机会，并深刻理解产业链、市场机遇以及自身能力，分配足够的资源推动产业发展，从而营造相对理性的产业投资氛围。医药产业建设通常需要较大的投入和较长的回报周期。
美维口腔比较幸运，从发展初期的A轮融资开始便遇到了达晨，在其陪伴下渡过早期成长阶段。凭借着达晨极具战略眼光的做法，秉持长期主义，始终坚持与美维口腔携手共进，为B轮融资奠定先期基础。疫情三年带来的震荡迫使投资机构开始审视、调整固有的投资思路或业务模式，需要让企业在更加复杂的市场环境中接受历练。
在与投资机构沟通交流的过程中，口腔医疗企业在撰写资本市场故事时，应以企业战略为起点，商业模式表述清晰，价值创造主题完整，让投资者看得懂、听得清、有憧憬。让企业管理者或企业股东不要怕坦诚自己对投资机构的取舍和偏好，避免双方对企业发展方向理解产生偏差，从而为后续循环往复的磨合互动节省成本。
黎志贤：在资本运作助推下，口腔医疗企业或将面临技术人才、管理人才流失等诸多挑战。美维口腔是否也遇到类似情况？又是如何去积极应对？
朱丽雅：医护工作者在日常工作中，真正能用自己掌握的技术来治疗患者，必然能够获得愉悦，成就感十足，让口腔医生将更多的价值聚焦在医疗服务本身。对于医疗企业而言，美维口腔医疗七年的发展历程相对较短，仍处于早期建设阶段。站在利益的角度去思考，合伙人及员工对集团饱有期待是合情合理的，但应统观全局规划、谋求长远发展，与集团一道携手同行，共同实现各方价值与利益最大化。
黎志贤
朱丽雅
黎志贤
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